Giovanni Castellucci
Amministratore Delegato di Autostrade per l'Italia spa e Atlantia spa
Ecco com'è andata
Riccardo Monti, Vice Presidente, Bocconi Alumni Association:
"Benvenuti al terzo leadership forum di quest’anno. Finora abbiamo avuto come ospiti-relatori Stefano Beraldo e Donatella Treu ed oggi abbiamo il piacere di avere qui con noi un ingegnere, Giovanni Castellucci. Giovanni è un caro amico, ci conosciamo da più di vent’anni.
Io ho fatto il Master dopo di lui e proprio qui in Bocconi mi ha intervistato per BCG. Giovanni ha fatto una lunga carriera in BCG, divenendo Partner del Gruppo e lavorando soprattutto nei beni di largo consumo.Ha lasciato all’inizio del 2000, anno in cui è diventato Amministratore Delegato del Gruppo Barilla. E’ passato quindi alle Autostrade, come Direttore Generale e poi come Amministratore Delegato di Atlantia, Gruppo oggi in grande sviluppo anche a livello internazionale".
Riccardo Monti:
"Il tema di queste chiacchierate è il concetto di leadership: cosa vuol dire essere leader in una società di consulenza? O in un’azienda familiare non quotata come Barilla? O, ancora, in una quotata e con una storia più monopolista alla spalle? Ma siamo qui anche per capire la tua, di storia..."
Giovanni Castellucci:
"La mia storia è abbastanza semplice; io nasco in provincia, nelle Marche a Senigallia (AN), posto di mare dove non esistevano industrie. Fin da ragazzino sapevo che non avrei fatto il mestiere di mio padre, medico, e non mi piaceva neppure la barca a motore, che a lui piaceva tantissimo. Così mi sono dato alla vela, con un certo successo dato che a 18 anni ho fondato una veleria che ancora prospera.
Il giorno in cui ho deciso di lasciare la vela sapevo che stavo lasciando qualcosa di importante, per cogliere una nuova sfida: capire come funzionavano il mondo e le aziende E’ stato quindi questo a portarmi a studiare Ingegneria meccanica e a proseguire poi con un Master.
Il Master è stato un’esperienza eccezionale, essenzialmente per la qualità e le aspirazioni di chi l’ha fatto con me. Il valore di un master, dal mio punto di vista, dipende proprio dalle aspirazioni delle persone che passano 10, 12, 14 ore al giorno con te e che ti trasferiscono la voglia di crescere, di sperimentare. E un certo coraggio nel mettersi in gioco. Concluso il Master in SDA Bocconi, ho scoperto che a Parigi c’era BCG, ho mandato un C.V. e mi hanno assunto essenzialmente per la qualità del mio curriculum scolastico.
E’ stata una grandissima esperienza. Come si approfondisce la Strategia aziendale in Francia, a mio parere non si approfondisce da nessuna altra parte ad eccezione, forse, degli Stati Uniti. Ricordo che quando mi hanno assunto, mi hanno chiesto quali fossero i miei obiettivi. Risposi che volevo diventare Partner e fare della Consulenza il mio mestiere.
Sono diventato Partner molto rapidamente, a 34 anni, e poi, con l’aiuto di due validissimi colleghi che ho avuto l’onore di assumere dopo aver aperto il canale di recruiting in SDA BOCCONI Marco Airoldi e Riccardo Monti abbiamo fondato, agli inizi degli anni ’90 BCG Milano. Nel ’99, a 40anni mi sono reso conto di non essere più indispensabile per BCG e così mi sono assunto il rischio di andare a fare un mestiere totalmente differente, l’Amministratore Delegato di Barilla".
Riccardo Monti:
"Cosa vuol dire Leadership nella Consulenza?"
Giovanni Castellucci:
"La Leadership nella consulenza è essenzialmente intellettuale. Le persone si misurano sulla qualità delle "success stories" che le legano al cliente.
Nelle aziende è molto diverso: gli amministratori delegati cambiano ogni pochi anni, mentre le persone che ci lavorano vi passano a volte tutta la vita.
Nell’anno e mezzo in cui ho avuto l’onore di lavorare in Barilla la società ha avuto ottimi risultati in termini di quota di mercato, utili, riduzione dell’indebitamento, ad esempio negli Stati Uniti partendo dal 6% la quota di mercato è quasi raddoppiata. Nei Beni di consumo questi sono cambiamenti epocali. Buoni risultati quindi, ma non posso dire che il mio modello di leadership abbia funzionato in tutti i suoi aspetti e forse, allora, ho affrontato il tema in maniera troppo "manageriale" e "by Book".
Per avere Leadership, una buona dose di asimmetria è indispensabile: prendere ad esempio un problema e trattarlo come il problema più grave, che potrebbe mettere addirittura a rischio la sopravvivenza dell’azienda. E mettere in una stanza tutte le persone necessarie per affrontarlo finchè non si riesce a risolverlo. Questo per dare un segno tangibile dell’impatto del Top Management ed una motivazione a tutti sui risultati del gioco di squadra, superando le gerarchie, lavorando per processi e coinvolgendo i vari livelli organizzativi dell’azienda che spesso sono abbandonati.
In sintesi, Leadership è la credibilità che si ha come "problem solver" e la fiducia che le persone in azienda ti danno, cercando di affrontare nello stesso modo i problemi a cui sono esposti.
La teoria manageriale del Command and Control - dare degli obiettivi di budget, verificare se si sono raggiunti e poi prendere decisioni - non funziona".
Riccardo Monti:
"Vorrei approfondire due aspetti che mi sembrano interessanti: il tema della squadra, del coinvolgimento del management in maniera trasversale, e il rischio. Il leader deve anche prendersi dei rischi?"
Giovanni Castellucci:
"Io farei anzitutto una grossa differenza tra "squadra" e "gioco di squadra". Il gioco di squadra è indispensabile, mentre sul concetto di squadra bisogna spendere qualche parola. Se per squadra si intende un gruppo di persone legate soprattutto dalla fedeltà e coesione, allora penso che questo tipo di squadra non sia nell’interesse né del capo né dell’azienda. Ho sempre pensato che fosse meglio assumere una persona molto capace non legata da rapporti di fedeltà, che ti avrebbe magari preso il posto, piuttosto che persone mediocri, degli "yes men", semplicemente perché avrebbero fatto quello che io avrei chiesto loro.
Circa i rischi in termini di carriera ho sempre cercato di mettere tutte le uova nello stesso paniere senza investire troppo per crearmi vie di uscita. Stimola ancora di più a dare il massimo e non avere distrazioni o alibi.
Poi ci sono i rischi legati al ruolo di Amministratore Delegato e che consistono nella necessità di trovare sempre il migliore compromesso fra le necessità di assecondare le legittime volontà strategiche degli azionisti e quella di sapersi prendere le responsabilità che la maggiore conoscenza del business comporta. E’ il rischio con il quale nel mio mestiere si convive ogni giorno".
Qualche domanda dal pubblico:
Come cambia la leadership in un’azienda monopolistica come Autostrade rispetto a un’azienda con concorrenti, anche forti, come può essere Barilla?
Giovanni Castellucci:
"In un’azienda autoreferenziale come Autostrade per l’Italia è evidente che lo stile di leadership dev’essere forte e teso a creare "tensione interna", perché gli unici obiettivi sono quelli che ci diamo noi. Stimoli così forti non sono, forse, necessari in un’azienda che si confronta tutti i giorni con le quote di mercato (che non mentono mai!), che può quindi permettersi uno stile manageriale più Command and Control. Per un’azienda come Autostrade, la quota di mercato non esiste, la concorrenza non esiste. Siamo monopolisti per legge e gli stimoli ce li dobbiamo creare noi. E questo è uno dei miei compiti".
Lei ha detto che, se potesse tornare indietro, probabilmente creerebbe vincoli più forti con le persone che ha conosciuto nel corso della sua carriera...
Giovanni Castellucci:
"Nel corso della vostra vita, vi capiterà di conoscere alcuni colleghi particolarmente brillanti, intelligenti, che stimerete e con i quali avrete una sintonia particolare. Coltivate queste relazioni. Perché sono le persone con le quali potreste magari condividere un grande sogno o una grande aspirazione. E saranno per voi un asset importantissimo. Quelli che mi hanno colpito qualche anno fa e non sono stato capace di legare a me ormai sono diventati troppo di successo per essere dei numeri due".
Essere leader in Autostrade, una società di pubblici servizi con relazioni che vanno oltre gli azionisti relazioni con il Governo, la politica, il lobbying. Come si fa a essere leader anche con questi altri stakeholders?
Giovanni Castellucci:
"E’ difficile dire di essere leader nei confronti del Governo. Però, i rapporti con le istituzioni si riescono a gestire se si affrontano alla pari senza condiscendenza. Noi pensiamo di avere una grande responsabilità, abbiamo un piano di investimenti di 25 miliardi di euro, abbiamo 10 miliardi di euro di debiti perchè investiamo un miliardo e mezzo all’anno. (5 volte in più rispetto a quando la Società era pubblica). L’onere è tale da darci il diritto di chiedere al Governo il rispetto dei contratti che hanno firmato con noi. Circa il Lobbying, per me consiste semplicemente nello spiegare con fermezza le proprie ragioni alle istituzioni che hanno la responsabilità di prendere decisioni, senza intermediazioni".
Cosa intende quando parla di talento?
Giovanni Castellucci:
"Il talento è una cosa particolare. L’intelligenza, estremizzando a volte dico che può essere un handicap, nel senso che ti fa vedere molto meglio i problemi ma ti rende le decisioni più difficili da prendere, non è di per sé garanzia di successo. Per il successo è altrettanto importante, se non più importante, il livello di aspirazioni delle persone. Penso che il valore di una persona si misuri dalle sue aspirazioni. Un bel mix tra intelligenza, aspirazioni e umiltà è importante, ma la differenza a volte la fa la passione, parola che penso meglio di ogni altra si associa a Leadership".
